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Meet Santiago, he has an extensive understanding of backend development for mobility applications. Furthermore he is a young entrepreneur having collected co-founded experience in mobility companies, operating in South America.

  • First Name: Santiago.
  • Country of Origin: Uruguay.
  • What I do: As a full stack developer, I provide diverse technical solutions from concept to implementation to achieve the company and customers goals. 
  • What I like about acrontum: It's a growing multicultural company that maintains the essence of a startup. With a flat hierarchy and great atmosphere. 
  • Hobbies: Traveling, playing bass guitar, Sailing Championships around the world.

by Katty



„Ein gutes Pferd springt nicht höher, als es muss.“

So sagt es der Volksmund und das Pferd soll recht behalten: denn in vielen Fällen kann schon mit 20% des Einsatzes rund 80% des Ergebnisses erreicht werden. Zwar stellte Vilfredo Pareto sein 80:20-Prinzip für die Verteilung von Boden in der italienischen Bevölkerung auf, doch zahlreiche (Projekt-)Beispiele zeigen, dass er mit dem Paretoprinzip nicht nur einen statistischen Wert beschrieben hat. Im Projekt kann diese Regel helfen, um die wesentlichen Arbeitspakete zu identifizieren und Ressourcen entsprechend einzuplanen. Wichtig dabei ist: zu erkennen, wo die 20% liegen.

Das Wesentliche fokussieren: die 20% identifizieren

Eine meiner ersten Lernkurven war die 80:20-Regel: In einem großen Turnaround-Projekt mussten mehr als 100 Maßnahmen getrackt werden – aufwändige Kalkulationstabellen, riesige Sheets, tagelange Diskussionen, Datenschlachten rund um Zahlen. Und als uns die Datendarstellung um die Ohren flog, kam der Hinweis, zu prüfen, wie viele der einzelnen Maßnahmen den größten Erfolg erwirtschaften sollten. Eine schnelle Analyse ergab: rund 20% ergaben 80% des angestrebten Einsparpotenzials. Mal von der technischen Perspektive abgesehen, dass Trackingtools auf solche Spitzen abzielen sollten, war so schnell klar, auf welche Themen sich auch der Projektleiter fokussieren sollte. Oder auch: Wie hoch das Pferd springen muss. Seitdem prüfe ich meine Projekte auf diese Regel: welche der definierten Maßnahmen, Epics, Storys tragen zum größten Teil zum Erfolg bei.

Was sind 100% im Projekt?

Oder: wo lässt sich die Regel anwenden? Stolperstein beim Pareto-Prinzip kann sein, zu übersehen, dass 100% Ergebnis freilich immer nur durch 100% der Leistung erzielt werden können. Und Paretos Hinweis zur Unabhängigkeit der Teile einer Gesamtmenge: Habe ich also eine Wirkkette meiner Teilprojekte zueinander, kann ich die Regel eventuell nicht auf das Gesamte anwenden. Diese Interdependenzen gilt es zu identifizieren. Anschließend kann dann priorisiert werden (Stichwort: Scope & Out of Scope definieren). Im Wald der Priorisierung hilft es oft, zu erkennen, welche der Maßnahmen die kritischen sind und als Schlüsselprojekte umgesetzt werden müssen. In den Teilprojekten wiederum sollte definiert werden, wie viel notwendig ist, um das Gesamtergebnis erreichen zu können – und welche Themen „Schöner Wohnen“ sind. Im agilen kann das natürlich iterativ auch in der Backlog-Pflege erfolgen; die grobe Einteilung sollte aber schon in der Angebotserstellung/Kickoff-Unterlage deutlich werden. 

Die Unternehmensebene

Auf Unternehmensebene kann das Paretoprinzip dazu dienen, Schlüsselkunden zu identifizieren und entsprechend Ressourcen zu planen, Wissen aufzubauen – oder gar im Gegenteil: Gegengewichte zu schaffen. Auch das Prinzip, E-Mail-freie oder Meeting-freie Zeiten zu definieren kann dieser Idee folgen: am Endes eines Tages zu überprüfen, welche wesentlichen To-Dos an einem Tag erledigt werden konnten – und wie viel Zeit dafür prozentual notwendig war. Erschreckend ehrlich, oder?

Auf die Meta-Ebene

Gibt es 100% überhaupt? Am Höhepunkt des Projektes hilft manchmal alles zu priorisieren, alles zu sortieren und alles auszudiskutieren nichts mehr: nun gilt es zu fragen, wo die 100% liegen. In der Funktionalität des Produkts, im Design, in der Zeitleiste oder in den Kosten? Nicht nur über Geschmack lässt sich nicht streiten, gleiches gilt auch für die zu erreichenden Hundertprozent. Je nach Budgethöhe, variierenden Referenzpunkten, vorhandener Erfahrung und eigenem Anspruch ist „fertig“ zu einem unterschiedlichen Grad erreichbar. In agilen Teams kann eine sogenannte "Definition of Done" hier ein Stück weit den Anspruch lenken und einen Kompromiss zwischen „schneller Lösung“ und „Perfektion“ einleiten. 100% erreichen wir nie: also lassen wir das Pferd nur so hochspringen, wie es muss.

Klassische Beispiele

In der Diskussion um das Paretoprinzip wird neben dem ursprünglichen Ergebnis Paretos, dass 80% des italienischen Grundes nur rund 20% der Bevölkerung gehört, oft darauf verwiesen, dass auch die Verteilung des Weltvermögens einem ähnlichen Verhältnis folgt. Klassische, weitere Beispiele sind etwa, dass oft nur 20% der Kunden zu bereits 80% des Umsatzes führen – und auch das Verhältnis von Anzahl an Produkten zu erwirtschaftetem Gewinn dieser Aufteilung oft gleicht. Wichtig ist nur: das ist keine absolute Wahrheit. Es gilt, zu prüfen, ob es im eigenen Projekt oder Unternehmen so zutrifft. Übrigens: Neben dem Paretoprinzip ist der Namensgeber auch noch verantwortlich für das Pareto-Optimum. 
 

by Annelie



Tips on providing constructive feedback

15 Nov 2018

Insights English

Feedback has become a versatile and often used word in the work culture. It covers many situations, be it casual discussions among colleagues or yearly performance reviews with the boss. While some people have had good experiences with it, others dread it. But do we actually know how to give proper feedback? How much thought do we put into it?

Business rationale

It is no longer an industry secret that feedback can largely contribute to companies‘ performance, growth and culture. Proper feedback not only engages people but it also plays a vital role in improving processes, communication within teams and overall productivity. While there are many tips and tricks out there, we’ll look at a few pointers that often get overlooked. Hopefully, these will inspire better feedback sessions in the future.

Make it a regular affair

Feedback should be given freely and regularly instead of letting it pile up until the yearly review or saving it for the first chance at lashing out against a colleague. There is no benefit in keeping things that need to be said quiet, positives and negatives. All that improvement and learning potential goes to waste. Frequent feedback will also ease the tension in the formal feedback rounds as many things were discussed before and there is a lower surprise factor.

Be as specific as possible

Specific feedback leaves little room for ambiguity and interpretation. Feedback should contain facts, concrete examples and first hand knowledge as opposed to generlized statements based on knowledge from other people’s views. A positive comment like „your team did a good job“ is nice to hear, but lacks content. It doesn’t tell the person receiving it what exactly went well and can be continued in future projects or what should be changed. Instead, statements like „Person A did task X well“ or „Person B showed great problem solving skills when doing X“ give more insights. Feedback should not be about getting personal, pointing fingers or exaggerating, as this will only lead to the person receiving it getting defensive or fearful. This, in turn, creates a toxic environment to discuss any performance, and deceives the entire purpose of feedback.

Focus on just a couple of topics

Limiting a feedback session to just a few points and sticking to one point at a time is more likely to drive home the intended message without the risk to overwhelm the person. A long list of, albeit constructure, criticism, or jumping constantly between topics, no matter how good the arguments brought forward are, could make the person receiving the feedback feel attacked and become closed off.

Provide suggestions/ideas/solutions

What good does positive criticism do to a person who is not aware of said behavior or of ways to change it? Following the above steps when giving feedback is a great start. What makes it better is looking at solutions with the person and discussing together concrete suggestions going forward. There are many models to go by that can help the person stay on track and achieve his/her goal and lower the chances oft he same recurring feedback. The SMART model is a classic one and stands for setting goals that are Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-bound. This mnemonic serves as a guideline to the person giving the feedback to stay specific in his/her topics and the person receiving it to set goals that are achievable and clear. It is a win-win situation.

It’s a two way street

To empower someone to change any small or large behavior it is important to listen to him/her, establish honest and open communication that relies on mutual respect and trust. Perhaps there is a good reason why the person reacted in a certain way in that particular situation. One-way topdown feedback could make the person become closed off and even hostile, which will have a negative impact on future feedback sessions and hinder communication.

In the agile world the motto „build, measure, learn“ dictates the pace and progress of development. This concept relies on feedback and is what leads to better products and applications. Why not take inspiration from it, and engage in constructive and effective interpersonal feedback? The worst that can happen is that we experience more harmoniousrelationships in the workplace, higher productivity, and continuous learning. There is definitely worse than that.

by Ingrid